I kursen “Projektledning” genom Högskolan i Skövde och i boken med samma namn av Bo Tonnquist (en klassiker i sammanhanget) förklaras en organisations struktur, processer och kultur enligt följande:
Om vi applicerar dessa tankar om organisationsteori från bilden ovan, som förklarar struktur, processer och kultur, på en skolorganisation, då kan vi göra följande översiktlig uppdelning av det vi gör mellan våra skolväggar i landet:
STRUKTUR:
1. Skolverkets styrdokument och stöddokumnent. 2. Lokala tolkningar av dessa, för samsyn. 3. Förvaltningens fokusområden som sköljer verksamheter uppifrån ner. 4. Tydliga uppdragsbeskrivningar för alla befattningar. 5. Tydliga delegeringar av uppdrag med tydlig överlämning av mandat.
PROCESSER:
1. Förvaltningens fokus som kommer till oss och ska omvandlas till processer. 2. Egna rutindokument. 3. Årshjul av olika slag (EHT, ledningsgrupp, systematiskt kvalitetsarbete…) 4. Mötesstruktur. 5. Det operativa arbete i klassrummen. 6. Må-bra arbete (alla för var-och-en).
KULTUR:
1. Hur vi pratar med varandra. 2. Hur vi pratar om varandra. 3. Hur vi pratar om ledningen. 4. Hur vi pratar med och om elever och vårdnadshavare. 5. Hur vi tolkar alla dessa ovan, enskilt, i grupp. 6. Hur högt eller lågt har vi lagt ribban för oss själva i detta ovan. 7. Hur lyckas vi korrigera egna och varandras beteenden när de brister.
Vid kartläggningen av en skola är att ställa öppna frågor en bra väg att gå, för att få en djupare förståelse av olika aspekter av skolverksamheten.
Här är några exempel på sådana frågor uppdelade i tio olika områden, tre per område. Frågorna täcker undervisning, bedömning, skolmiljö, delaktighet, kompetensutveckling, arbete med vårdnadshavare, resurser och teknologi, samt inkludering och stöd.
Därefter följer sex frågor per yrkeskategori: utbildningschef, rektor, biträdande rektor, lärare, fritidspersonal, (eleverna), kurator, psykolog, speciallärare, specialpedagog, skolsköterska, trygghetsgruppen, elevhälsoteam och vårdnadshavare.
Frågorna är av öppen typ och tanken är att man ska i samtalet ställa följdfrågor på de svaren man får, för bättre förståelse av helheten.
Allmäna frågor:
Undervisning och Lärande:
Hur beskriver du skolans undervisningsmetoder och strategier för att främja elevens lärande?
Vilka resurser och undervisningsmaterial används mest effektivt?
Hur anpassar lärarna undervisningen för att möta olika elevers behov?
Bedömning och Uppföljning:
Hur bedöms elevernas prestationer och framsteg?
Vilka åtgärder vidtas baserat på bedömningsresultaten?
Hur sker kommunikationen med elever och föräldrar om bedömningar?
Klassrumsmanagement och Skolmiljö:
Hur sköts klassrumsmanagement för att skapa en positiv och stödjande skolmiljö?
Vilka åtgärder vidtas för att främja disciplin och samarbete i klassrummet?
Hur främjas en säker och inkluderande skolmiljö?
Elevengagemang och Delaktighet:
På vilket sätt involveras eleverna i beslutsfattandet och skolans aktiviteter?
Hur främjas elevengagemang och delaktighet i skolgemenskapen?
Vilka insatser görs för att förebygga frånvaro och uppmuntra närvaro?
Lärarutveckling och Professionalism:
Hur stöds lärarnas fortbildning och yrkesutveckling?
Finns det några mentorskapsprogram eller samarbetsinitiativ för lärare?
Hur bedöms och främjas lärarnas professionella utveckling?
Föräldrakommunikation och Samarbete:
Hur kommuniceras skolinformation till föräldrarna, och hur sker dialogen med dem?
Finns det möjligheter för föräldrar att vara involverade i skolans aktiviteter?
Hur hanteras eventuella utmaningar i kommunikationen med föräldrar?
Teknologi och Resursanvändning:
Hur integreras teknologi i undervisningen och skolverksamheten?
Hur utvärderas och uppdateras tekniska resurser och infrastruktur?
Vilka resurser anses vara mest effektiva för undervisning och lärande?
nkludering och Stödåtgärder:
Hur möter skolan behoven hos elever med olika inlärningsstilar och nivåer?
Finns det stödprogram för elever med särskilda behov, och hur utvärderas deras effektivitet?
Hur sker samarbetet med specialpedagoger och andra stödresurser?
6 frågor till utbildningschefen:
1. Vilka är de övergripande målen för grundskolan och hur säkerställer ni att de uppnås?
2. Vilka utmaningar och framgångar har ni stött på när det gäller att säkerställa en inkluderande och differentierad undervisning för eleverna?
3. Hur hanterar ni behovet av resurser och stöd för elever med särskilda behov?
4. Vilka initiativ har ni vidtagit för att främja digitala färdigheter och teknikintegrerat lärande i dessa årskurser?
5. Vad är er strategi för att skapa en trygg och stimulerande lärandemiljö för eleverna?
6. Hur involverar ni föräldrar och vårdnadshavare i verksamheten för att främja elevernas lärande och välbefinnande?
6 frågor till rektorn:
1. Hur säkerställer ni att undervisningen och läroplanen för grundskolan följs och genomförs på bästa sätt?
2. Vilka åtgärder har ni vidtagit för att möta de individuella behoven hos eleverna?
3. Hur hanterar ni utmaningen med stora klasser och skapar en lugn och fokuserad lärandemiljö?
4. Vilka insatser görs för att främja samarbete och kommunikation mellan lärare, vårdnadshavare och andra involverade i elevernas utbildning?
5. Hur stödjer ni lärarna i deras kontinuerliga professionella utveckling och förmåga att möta elevernas behov?
6. Hur följer ni upp och utvärderar elevernas framsteg och resultat?
6 frågor till biträdande rektorn:
1. Vilka processer och rutiner har ni implementerat för att säkerställa en smidig daglig verksamhet ?
2. Hur arbetar ni med elevernas och personalens säkerhet och trygghet på skolan?
3. Vilka åtgärder har ni vidtagit för att främja samarbete och sammanhållning bland eleverna?
4. Hur beaktar ni och hanterar ni eventuella konflikter eller disciplinfrågor på skolan?
5. Hur stödjer ni fritidspersonalen och samarbetar för att skapa en meningsfull och stimulerande fritidsverksamhet för eleverna?
6. Vilka initiativ eller projekt har ni genomfört för att främja elevens välbefinnande och sociokänslomässiga utveckling?
6 frågor till lärarna:
1. Hur arbetar ni med att differentiera undervisningen för att möta elevernas individuella behov?
2. Vilka resurser och stöd har ni tillgång till för att möta elever med särskilda behov och inkludera dem i klassrummet?
3. Hur integrerar ni digitala verktyg och teknik i undervisningen för att främja elevernas lärande och engagemang?
4. Vilka strategier använder ni för att bygga en positiv och inkluderande lärandemiljö i klassrummet?
5. Hur samarbetar ni med föräldrar och vårdnadshavare för att främja elevernas lärande och utveckling?
6. Hur utvärderar ni elevernas framsteg och justerar er undervisning för att säkerställa deras framgångar?
6 frågor till fritidspersonal:
1. Vilka aktiviteter och program erbjuder ni inom fritidsverksamheten för att främja barnens fysiska och emotionella välbefinnande?
2. Hur stöttar ni barnen med sina skolarbeten och hjälper dem att uppnå bästa möjliga resultat?
3. Hur arbetar ni med att främja samarbete och inkludering bland barnen i fritidsverksamheten?
4. Vilka strategier eller metoder använder ni för att hantera eventuella konflikter eller beteendeproblem hos barnen under fritiden?
5. Hur skapar ni en trygg och stimulerande miljö för barnen där de kan utveckla sociala färdigheter och dela sina intressen?
6. Hur samarbetar ni med lärare och rektor för att stödja barnens lärande och välbefinnande på fritids?
6 frågor till eleverna:
1. Vad tycker du är det roligaste med skolan?
2. Vad tycker du är svårt i skolan?
3. Hur känner du dig om du behöver be om hjälp från en lärare eller personal?
4. Vad skulle du vilja göra på fritiden efter skolan?
5. Hur trivs du i din klass och vad gör dig glad där?
6. Vilka ämnen tycker du mest om att lära dig om? Varför?
6 frågor till kurator:
1. Vilka stödjande program och åtgärder finns tillgängliga för elever som behöver hjälp med socialt-emotionella frågor?
2. Hur samarbetar du med elever, föräldrar och lärare för att främja elevernas välmående och psykiska hälsa?
3. Vilka strategier använder du för att hantera och förebygga mobbning och kränkande behandling på skolan?
4. Hur stöttar du elever som behöver extra stöd för att hantera stress och press i skolan?
5. Vilka resurser och nätverk finns tillgängliga för att erbjuda eleverna stöd vid behov, både inom och utanför skolan?
6. Hur arbetar du med att främja elevmedverkan och barnets rättigheter på skolan?
6 frågor till psykolog:
1. Hur genomförs psykologisk utredning och bedömning av elever vid behov?
2. Vilka insatser och interventioner erbjuds till elever med inlärningssvårigheter eller psykiska utmaningar?
3. Hur samarbetar du med lärare och speciallärare för att stötta elevernas individuella behov och anpassa undervisningen?
4. Vilka program eller åtgärder finns för att främja skolans psykosociala miljö och främja positivt beteende hos eleverna?
5. Hur involverar du föräldrar och vårdnadshavare i elevers psykiska hälsa och stöd?
6. Hur samarbetar du med externa organisationer och specialister för att säkerställa tillgång till nödvändiga resurser för eleverna?
6 frågor till speciallärare:
1. På vilket sätt bidrar du till att anpassa undervisningen för elever med särskilda behov?
2. Vilka bedömnings- och utvärderingsverktyg använder du för att identifiera elever som behöver extra stöd?
3. Hur samarbetar du med lärare för att designa och implementera anpassade undervisningsmetoder och strategier?
4. Vilka åtgärder och resurser finns tillgängliga för elever med olika funktionsnedsättningar?
5. Hur stöttar du lärarna i deras förmåga att differentiera undervisningen och inkludera elever med särskilda behov i klassrummet?
6. Hur arbetar du med föräldrar och vårdnadshavare för att
6 frågor till specialpedagog:
1. Vilka är de vanligaste typerna av behov hos elever som du arbetar med, och hur anpassar du ditt stöd för att möta dessa behov?
2. Hur ser samarbetet ut mellan dig och klasslärarna för att stödja elever med särskilda behov?
3. Vilka metoder och strategier använder du för att utvärdera och dokumentera elevers framsteg och behov?
4. Hur ser stödinsatserna ut för elever med sociala och emotionella utmaningar, och hur integreras dessa insatser i skolans övergripande miljö?
5. Vad är de vanligaste utmaningarna du står inför när det gäller att tillhandahålla stöd till elever med särskilda behov, och hur hanterar du dessa utmaningar?
6. På vilket sätt håller du dig uppdaterad med nya rön och metoder inom specialpedagogik, och hur integrerar du dessa i ditt arbete?
6 frågor till skolsköterska:
1. Vilka hälso- och välbefinnandeinsatser erbjuder du till eleverna?
2. Vilka rutiner och program finns för att bevaka och främja elevernas fysiska hälsa och sjukdomsförebyggande åtgärder?
3. Hur samarbetar du med lärare och föräldrar för att identifiera och hantera eventuella hälsoproblem hos eleverna?
4. Vilka resurser finns tillgängliga för att ge elever stöd vid behov, t.ex. vid medicinska frågor eller akuta skador?
5. Hur arbetar du med att främja hälsosamma vanor och livsstil hos eleverna, både fysiskt och psykiskt?
6. Hur involverar du eleverna i hälsofrämjande aktiviteter och beslut som rör deras egen hälsa?
6 frågor till trygghetsgruppen:
1. Hur arbetar ni för att skapa en trygg och säker skolmiljö för eleverna och personalen?
2. Vilka rutiner och åtgärder har ni implementerat för att förebygga och hantera konflikter, mobbning och andra problematiska situationer?
3. Hur samarbetar ni med lärare, kuratorer och andra resurspersoner för att stötta eleverna i deras sociala och emotionella utveckling?
4. Vilka program och insatser finns tillgängliga för att främja positivt beteende och ansvar hos eleverna?
5. Hur involverar ni föräldrar och vårdnadshavare i arbetet för att skapa en trygg och inkluderande skolmiljö?
6. Hur följer ni upp och utvärderar effektiviteten av era förebyggande och interventionistiska åtgärder inom skolan?
6 frågor till elevhälsoteam (EHT):
1. Vilka är de främsta målen och syftet med elevhälsoteamet?
2. På vilket sätt samarbetar ni med skolans personal för att identifiera och stödja elevernas individuella behov?
3. Vilka åtgärder och resurser finns tillgängliga för att stödja elevernas somatiska, psykiska och sociala hälsa?
4. Hur koordinerar och följer ni upp insatser och planer för elever som behöver extra stöd?
5. Hur involverar ni elevernas föräldrar och vårdnadshavare i beslut och samarbete kring elevernas välbefinnande och lärandemiljö?
6. Vilka strategier och metoder använder ni för att främja samarbete och tvärprofessionellt lärande inom elevhälsoteamet?
6 frågor till vårdnadshavare
1. Hur upplever ni er barns övergripande skolmiljö och känsla av trygghet på skolan
2. På vilket sätt kommunikeras skolinformation till er, och hur nöjda är ni med den övergripande kommunikationen mellan skolan och hemmet?
3. Hur tycker ni att skolan hanterar och stöder ert barns individuella behov och inlärningsstil?
4. Vilka är era förväntningar och önskemål när det gäller samarbete mellan hem och skola för att stödja ert barns utbildning och utveckling?
5. Hur upplever ni skolans insatser för att främja en inkluderande miljö och hantera eventuella utmaningar relaterade till mobbning eller sociala konflikter?
6. Vilket stöd önskar ni att skolan skulle erbjuda för att främja er barns sociala och emotionella välbefinnande?
När man kommer in i en ny verksamhet som interim rektor behöver man snabbt få en överblick över verksamheten. Oftast får man en första vetskap om organisationens villkor redan under intervjuerna och i processen av förhandling om uppdraget. Den första bilden behöver skyndsamt kompletteras med en egen kartläggning. Som interim rektor behöver du börja leverera omgående. Det första som du kan och ska leverera, i stort sätt från dag 1, är närvaro, trygghet och relationsskapande och en känsla att man är tillsammans på väg till något som blir bra.
Vi ska inte sticka under stolen med följande: att kartlägga en skolverksamhet på några veckor kan vara en utmanande uppgift, men med en strukturerad plan och effektivt arbete kan det vara möjligt. Har du ett team att samarbeta med också? Fantastiskt! Då har du verkligen ett bra utgångsläge. Men även på egen hand kan du göra väldigt mycket väldigt ssnabbt. Här är en övergripande guide med 10 punkter, 10 actions för att strukturerat genomföra en snabb kartläggning av en skolverksamhet. Du kan med fördel utgå ifrån dessa när du skapar en egen plan för kartläggning som du kanske behöver anpassa beroende på det specifika uppdragets premisser.
Förstå syftet: Klargör syftet med kartläggningen och skapa en priolista. Vad ska kartläggningen ha i fokus? Förbättra kvaliteten på undervisningen, identifiera problemområden, eller få kunskap om personalens behov? Något ytterligare?
Planera och organisera: Skapa en tidsplan för de veckorna under vilka kartläggningen ska genomföras. Finns det möjlighet att fördela uppgifterna för att utöka bredden på kartläggningen? Ensam är stark, men teamet är starkare.
Dokumentera befintliga resurser: Samla in och granska befintliga dokument som skolplaner, policyer, årshjul, rutindokument och resultat på tidigare utvärderingar. Kartlägg översiktligt befintlig undervisningsmaterial och tekniska resurser.
Observationer i klassrummet: Gör observationer av undervisningen i klassrummet. Observera lärarnas undervisningsmetoder och elevernas reaktioner och klassrumsmiljön. Följ en mall där du antecknar det observerade. Önskvärt är att medarbetare känner till vad som finns i mallen för undervisningsobservation för det skapar psykologisk trygghet i situationen. Ta dig gärna tid och satsa på att skapa en mall som du synligör för verksamheten innan du börjar röra dig i den för observationer. Det är ett strategiskt smart sätt att ta sig an just observationer och dessutom tillitsskapande.
Intervjuer: Genomför lära känna intervjuer med lärare, skolledning, fackligt förtroendevalda, annan personal och elevkåren. Ställ smarta frågor som ska ge dig en helhetssyn (en batteri med frågor kommer i nästa blogginlägg – håll utskik).
Utvärdera elevernas prestationer: Analysera elevernas resultat och bedömningar. Detta är i första hand ett ensamt skrivbordsarbete, med statistik som grund. Försök identifiera eventuella mönster eller trender i elevernas prestationer. Titta på studieresultat i form av betyg, resultat på nationella prov, åtgärdsprogram, insatser för särskilt stöd. Att analysera skolresultat är en viktig del av kartläggningen, då elevernas kunskapsutveckling är det storsta delen av skoluppdraget.
Bedöm personalresurser: Utvärdera kompetensen hos skolans personal. Behörighet? Genomförd kompetensutvecklling? Planerad kompetensutveckling? Motsvarar personalresurser det behovet skolorganisationen har? Behövs det förstärkning? I vad? Passa på och försök snabbt lära dig namn på alla dina medarbetare. En tidskrävande, men ack! så viktig relationsskapande insats. Det är viktigt att bli sedd.
Bedöm infrastruktur och övriga resurser: Granska skolans infrastruktur, inklusive klassrum, bibliotek, idrottsanläggningar och tekniska resurser. Anteckna vad du ser och skriv upp frågor du kommer på. Ställ frågor till medarbetare som är insatta.
Sammanställ och analysera data: Organisera och analysera all insamlad information. Excell-fil med flikar brukar fungera bäst, det är lätt att blädra mellan flikarna när du bygger en mental överblick över skolans situation. Har du samarbete med andra i kartläggningen placera gärna kalkylarket i molnet. Google Drive är vanlig i skolverksamheter idag, med fördelen att man kan dela med andra berörda, ställa frågor som kommentar och få svar i samma kommentartråd.
Kommunicera resultaten: Presentera resultat av kartläggningen för skolledningen, personal och andra intressenter. Var noga med att poängtera att skolverksamheter gör alltid en resa från BRA till BÄTTRE. Vi “reparerar” aldrig det som är trasigt, det är INTE trasigt. Det behöver tydligt framgå i presentationen och kommunikationen, oavsett om den sker skrifligt, muntligt, enskilt eller i grupp. Det som motpol till den mediala skoldebatten som inte alltid är konstruktiv.
Genom att följa denna övergripande guide och anpassa den till din specifika skolverksamhet, kan du genomföra en snabb och effektiv kartläggning på några veckor. Var noggrann med att involvera alla relevanta parter för att få en heltäckande förståelse av skolans situation. Glöm inte involvera samverkansgrupp i själva planering av kartläggningsprocessen från dag ett, de är dina samarbetspartners. Det är du som arbetsgivarrepresentant och dina fackliga representanter som ska samverka en hållbar, konstruktiv och trygg väg framåt för alla.
I Sverige finns det flera branschorganisationer och föreningar som representerar konsulter och konsultverksamhet inom olika områden. Har man startat ett eget konsultbolag vill man, så klart, ha koll på dem och även tillhöra den som bäst lämpar sig för just ens eget företag. Här nedan följer några exempel på de som snabbt dyker upp i sökningen när man googlar på “branschorganisationer för konsulter”. Det är viktigt att notera att medlemskap i dessa organisationer är frivilligt, och företag kan välja att ansluta sig beroende på sina behov och affärsinriktning. För min egen del klingar nog Företagsuniversitet och Managementkonsulterna bäst, även Svenska Managementgruppern klingar fint. Så jag fortsätter forska och läsa, denna listan är en bra början till det.
Sveriges Konsultföretag (Almega Tjänsteföretagen):
Beskrivning: Sveriges Konsultföretag är en arbetsgivarorganisation inom Almega Tjänsteföretagen och representerar konsultföretag inom olika branscher, inklusive managementkonsulter, IT-konsulter och ingenjörskonsulter.
Beskrivning: En förening som representerar managementkonsulter i Sverige. Organisationen arbetar med frågor som rör branschens utveckling och professionalisering.
Swedish Association of IT and Telecommunication Companies (IT&Telekomföretagen):
Beskrivning: En arbetsgivarorganisation inom Almega Tjänsteföretagen som representerar företag inom IT- och telekommunikationsbranschen, vilket inkluderar IT-konsulter.
Beskrivning: En förening som samlar konsultföretag inom kompetensutveckling och lärande. Organisationen fokuserar på utbildning och kompetensutveckling för både företag och anställda.
Beskrivning: En organisation för företagsledare och managementkonsulter. De erbjuder nätverksmöjligheter och kunskapsutbyte inom företagsledning och konsultation.
Så, nu har vi lite koll. Är du med i någon av dessa vill jag gärna höra vad du tycker om den.
Är du intresserad av förändringsledning (change management)? Undrar du vilka teorier/modeller det finns?
Detta är ett kort översikt över de fyra mest förekommande förändringsmodeller som används inom organisationer för att hantera och implementera förändringar på ett effektivt sätt.
Lewins tre stegs modell
Modellen är utvecklad av psykologen Kurt Lewin och består av tre steg: avfrysning (unfreezing), förändring (changing) och återfrysning (refreezing).
Avfrysning handlar om att förbereda organisationen för förändring genom att skapa medvetenhet och motivation.
Förändring handlar om att genomföra själva förändringen.
Återfrysning handlar om att stabilisera organisationen med det nya sättet att göra saker på.
Dessa modeller och teorier kan anpassas och kombineras beroende på den aktuella organisationens behov och kontext. Det är viktigt att välja eller anpassa en modell som passar den specifika förändringssituationen för att öka chanserna för en framgångsrik förändring.
InterimRektorsBloggen om att balansera hyrd rektor, rektor med eget företag och anställd rektor för en trygg och kontinuerlig utbildningsmiljö
I ljuset av de utmaningar som skolor står inför med frekventa chefsbyten har diskussionen utvidgats till att omfatta olika modeller av skolledarskap och den ekonomiska/uppdragsmässiga rellationen med huvudmannen. Tre framstående alternativ som har kommit i fokus är hyrd rektor, rektor som egen företagare och anställd rektor. Var och en av dessa modeller har sina egna för- och nackdelar, och det är värt att undersöka hur de påverkar barnens trygghet, rektorernas arbetsmiljö och skolans långsiktighet. Skolinspektionens perspektiv på dessa modeller ger insikter om hur de relaterar till höga pedagogiska standarder.
Hyrd rektor:
Att anlita en rektor från en extern organisation kan erbjuda snabb tillgång till kompetens och erfarenhet, vilket är särskilt användbart under övergångsperioder. Här betonas vikten av att den hyrda rektorn har en djup förståelse för den specifika skolans unika behov och kultur. Utmaningen här ligger i att säkerställa kontinuitet och långsiktighet, särskilt när personal kan bytas ut vid kontraktsslutet.
Rektor som egen företagare:
En annan modell som har fått uppmärksamhet är rektor som egen företagare. Genom att driva sitt eget företag tar rektorn ansvar för skolans ledning och utveckling. Här poängteras vikten av att rektorerna är välutbildade och har nödvändiga kompetenser för att framgångsrikt driva och utveckla skolan. Utmaningen ligger i att säkerställa en balans mellan entreprenörskap och skolans övergripande mål.
Anställd rektor:
Den tredje modellen är den traditionella anställda rektorn, direkt anställd av skolan eller skolmyndigheten. Skolinspektionen understryker behovet av tydlig ledning och stöd från skolans övergripande myndighet i detta fall. Anställda rektorer har potentialen att skapa långsiktiga relationer med personal och elever, vilket kan bidra till en stabil och kontinuerlig skolmiljö, men det sker inte alltid. I organisationer i förändring med bristande ledarskap och psykologisk trygghet i ledningsgruppen blir detta en lösning som har för resultat att rektorerna slutar och byts ut som skapar en dåligt arbetsmiljö för personalen och studiemiljö för barnen. Ett påtvingat interimskap där flera rektorer kommer efter varandra tills organisationsförändringen är klar. Bristande överlämning rektorerna emellan kan göra sådan situation till en fullständig arbetsmiljökatastrof för många involverade.
Skolinspektionens synpå detta är följande(min tolkning):
Skolinspektionens fokus ligger på att behålla en långsiktig strategi och ett fokus på elevernas lärande, oavsett vilken modell som används. De betonar att oavsett om rektorn är hyrd, egen företagare eller anställd är det avgörande att personen är engagerad i skolans utveckling och strävar efter att upprätthålla hög kvalitet i undervisningen.
Att välja mellan hyrd rektor, egen företagare eller anställd rektor bör bero på den specifika kontexten och målen för varje skola. Målet är att skapa en hållbar och högkvalitativ utbildningsmiljö som säkerställer barnens trygghet och möjliggör kontinuitet i skolans struktur och vision. Integrationen av Skolinspektionens syn ger en viktig referensram för att säkerställa att oavsett vilken modell som väljs, förblir hållbarhet och högkvalitativ undervisning i fokus.
InterimRektorsBloggen om interima rektorer som nyckel till kontinuitet i skolorganisationer i förändring.
Skolor som ständigt byter ut chefer står inför en utmaning som sträcker sig långt bortom endast administrativa hinder. Denna cykliska omvälvning påverkar inte bara rektorerna själva och deras arbetsmiljö utan har djupgående konsekvenser för barnens trygghet, skolans långsiktighet och ledningsteamets välmående och laganda. I denna debattartikel förespråkar jag användningen av interima rektorer som en lösning på detta problem, med fokus på barnens välbefinnande, en bättre arbetsmiljö för skolledare och den nödvändiga kontinuiteten för en framgångsrik skolmiljö.
Innan jag fortsätter denna resonemang om interima rektorers nödvändighet i skolvärlden låt oss tillsammans definiera “organisationer i förändring”. Organisationer i förändring hänvisar till företag, institutioner eller enheter som genomgår signifikanta förändringar i sina strukturer, processer, eller strategier. Denna omstrukturering kan ske av olika skäl, inklusive anpassning till marknadstrender, förbättring av effektivitet, hantering av interna eller externa påtryckningar, eller anpassning till nya teknologier. Organisationer i förändring syftar till att anpassa sig till det föränderliga omvärldsförhållandet och förbättra sin långsiktiga hållbarhet och konkurrenskraft. Processen kan involvera omstrukturering av personal, ändringar i ledarskapsstil, införande av nya teknologier, eller omvärdering av affärsmodellen för att möta aktuella behov och krav. Ändrade ekonomiska förutsättningar är också en initiator till förändring i en organisation, och det är inte sällan just denna anledningen som skapar en förändringsresa för skolor.
STOCKHOLM 2019-03-15 Skolinspektionen Foto: Tomas Oneborg, SvD / Dagens Industri
År 2019 genomförde Skolinspektionen ett undersökningsarbete kring skolor med hög rektorsomsättning, där 20 skolor sattes under förstoringsglaset. Det utmynnade i rapporten “Huvudmannens arbete för kontinuitet på skolor med många rektorsbyten” och är en nutidsdokument som många av mina kollegor skulle kunna känna igen sig i.
I rapporten redovisas Skolinspektionens iakttagelser, analyser och bedömningar. Genom att beskriva viktiga kvalitetsaspekter inom granskningsområdet syftar rapporten till att ge utvecklingsstöd även för huvudmän som inte har granskats. Den presenterar resultatet av kvalitetsgranskningen med fokus på skolhuvudmännens insatser för kontinuitet i ledning och styrning på skolor med hög rektorsomsättning. Observera att iakttagelserna och slutsatserna är specifika för de 20 granskade skolhuvudmännen och inte avser att ge en nationell bild, utan snarare en bild av hur det kan se ut på de skolor som upplever ett högt rektorsbyte. Hela texten kan du läsa under länken nedan:
Varför är täta rektorsbyten en brist och varför är en interim rektor ett mervärde?
Den mest tydliga anledningen är trygghet för både elever och personal. Barn behöver stabilitet och kontinuitet för en sund inlärningsmiljö. Personal behöver en trygg relation med sin chef och ett team med utvecklad psykologisk trygghet. Frekventa chefsbyten skapar osäkerhet och kan påverka trygghet negativt. Interima rektorer, specialiserade på att hantera övergångsperioder, kan agera som en stabiliserande kraft. Genom att snabbt förstå skolans kultur och behov kan de säkerställa att barnens trygghet prioriteras, och att undervisningen förblir fokuserad på elevernas bästa.
Hur hänger ihop nödvändigheten av interima rektorer med rektorernas arbetsmiljö?
Chefsbyten har alltid en påtaglig inverkan på rektorernas arbetsmiljö, på ledningsteamets arbetsmiljö, på skolchefens arbetsmiljö. Ständiga övergångar skapar en stressig och osäker atmosfär, vilket i förlängningen kan påverka ledarskapets kvalitet. Interima rektorer, med erfarenhet av att hantera förändringsprocesser, kan minimera denna stress genom att skapa smidiga övergångar och ge stöd till befintlig personal. Detta möjliggör en mer hälsosam arbetsmiljö för skolledningen.
Skolans framgång är även nära kopplad till dess förmåga att upprätthålla en långsiktig vision. Interima rektorer, genom sin expertis i förändringsledarskap, kan bistå skolan i att behålla sin identitet trots chefsbyten. En interim rektor implementerar strategier för att säkerställa långsiktig stabilitet och en naturlig övergång mellan olika ledare, vilket är avgörande för att skapa en hållbar och kontinuerlig utbildningsmiljö.
Så, nu behöver vi fastställa skillnaden mellan en hyrd rektor, en rektor som egen företagare och en anställd rektor. Alla dessa olika modeller av relationer mellan huvudman och rektor förekommer i skolvärlden. Här hittar du en annan blogginlägg om det: Om skolledarskapets mångfald >>
Debatten om skolledarskap inkluderar ofta just dessa tre modeller och diskussionen om hyrda rektorer, rektorer som egna företagare och anställda rektorer går varm just nu. Skolinspektionen framhäver först och främst vikten av att välja en modell som upprätthåller hög kvalitet i undervisningen. I detta sammanhang kan interima rektorer, oavsett vilken anställningsform de har, agera som förändringsledare och säkerställa denna smidiga övergång till nästa chef. Och ibland händer det att interim rektor blir den som fortsätter anställningen på samma skola i en icke-interim form.
Skolinspektionen har markerat att oavsett vilken modell som används bör skolan ha en övergripande långsiktig strategi och fokus på elevernas lärande. Deras syn ger tydliga riktlinjer för att säkerställa att även i en tid av förändringar och chefsbyten förblir kvaliteten i undervisningen central.
Så… vilken är slutsats?
Den är följande: för att skapa en stabil och kontinuerlig utbildningsmiljö för barnen, förbättra arbetsmiljön för personal och för rektorerna och säkerställa skolans långsiktiga framgång, är det dags att överväga rollen av interima rektorer i större grad. Ska jag dra det till sin spets då formulerar jag mig så här: vi behöver göra interima rektorer specialiserade på organisationer i förändring till en norm när vi anställer för skolorganisationer i förändring. Deras specialisering på kartläggning av nuläge, förändringsledarskap och ett professionellt överlämnande till nästa rektor gör de till nyckelspelare i att navigera genom övergångsperioder och skapa en skolmiljö som präglas av trygghet, kontinuitet och kvalitet. En interim rektor för att överbrygga “puckeln” sedan en ordinarie rektor igen för att jobba med rektorsuppdraget enligt “business as usual”
Sedan kan följande fråga ställa sig: är förändringsledningen “business as usual” för varje rektor? Ifall det är så behöver insatser för denna kompetensutveckling planeras redan på rektorsutbildningen. Lika som att ställa tydliga krav på vad en överlämning av uppdraget till nästa rektor exakt ska innehålla och hur det ska skötas prickfritt. Att komma till en skola rensad på viktiga dokument och ta helhetsansvar är en rektorsmardröm som kan knäcka den starkaste. Belive me… been there, done that. Idag kan jag skratta åt det, det kunde jag inte då.
En interim rektor för en skolorganisation i förändring?Behövs det? Ja, absolut. En interim rektor är en besparing. Med interim rektor kommer en strategisk förändring som kommer med i en person, istället för att anställa flera rektorer efter varandra, som var och en drar sitt strå till förändringsstacken, genom att göra sitt bästa.
Skolchefer och utbildningschefer behöver ibland snabb hjälp med en av sina skolorganisationer som av någon anledning har blivit chefslös. Varför är en interim rektor den bästa lösningen?
Det berättar jag för dig aldeles strax. Men låt mig först rama in varför detta ligger mig varmt om hjärtat. Jag har under mina många år som rektor varit med om det mesta som har med arbetsmiljöproblem på skolor att göra, både som lärare och som skolledare. Vilka arbetsmiljöproblem möter vi i skolverksamheter? I stort sätt följande tio nedan, ibland endast någon av dessa, ibland fler samtidigt, på samma skola:
Hög arbetsbelastning: Lärare kan uppleva hög arbetsbelastning med ett stort antal lektioner, omfattande rättning och förberedelse. Administrativ personal kan också vara överbelastade med administrativa uppgifter.
Brist på resurser: Brist på tillräckliga resurser, inklusive undervisningsmaterial, teknisk utrustning och finansiella medel. Det kan skapa utmaningar för både lärare och elever.
Stora klasser: Stora elevgrupper kan göra det svårt för lärare att ge individuell uppmärksamhet och stöd, vilket kan påverka undervisningskvaliteten och skapa stress. Att individualisera kan upplevas svårt, nästintill omöjligt.
Brist på stöd och professionalisering: Lärare kan känna att de saknar tillräckligt stöd från skolledningen eller kollegor. Brist på möjligheter till fortbildning och professionalisering kan också vara en utmaning. Behov för att utveckla psykologiskt kapital, psykologiskt trygghet och psykologiskt säkerhet i organisationer med denna problematik blir påtaglig.
Konflikter och dålig kommunikation: Konflikter mellan personal och skolledning, eller mellan olika grupper av anställda, kan skapa en dålig arbetsmiljö. En bristande kommunikation kan förvärra dessa problem. Allt som oftast handlar dessa situationer om missförstånd. Man pratar förbi varandra eller tolkar varandra på ett sätt som inte gynnar den psykologiska tryggheten.
Fysisk arbetsmiljö: Otillräckliga eller dåligt underhållna faciliteter, bristande ventilation, eller bristande säkerhet kan påverka den fysiska arbetsmiljön negativt.
Krav på utbildningsresultat: Hög press för att uppnå specifika utbildningsresultat, såsom standardiserade testresultat, kan leda till ökad stress och frustration bland lärare och elever. Skillnader mellan betygen i klassrummet och betygen på nationella prov kan tolkas och ifrågasättas och det kan skapa oro.
Krav på dokumentation och rapportering: Ökad administration och krav på dokumentation kan skapa frustration bland lärare och öka deras administrativa bördor. En känsla att man sitter vid datorn istället för att sitta i studiehandledning med elever kan skapa känsla av otillräcklighet.
Brist på professionell utveckling: En brist på möjligheter till professionell utveckling och karriärmöjligheter kan påverka motivationen och engagemanget bland lärare. Detta är oftast kopplat med arbetsbordan eller budget. Upplever man att man inte har tid eller att det inte finns pengar för fortbildning sänker det motivation att initiera eller genomföra en professionell utvecklingsresa.
Mobbning och trakasserier: Problem med mobbning och trakasserier, både bland elever och bland personal, kan skapa en ogynnsam arbetsmiljö och påverka välbefinnandet negativt. Inte sällan kopplas en extern utredare i dessa siutationer, och ibland kan det ta lång tid tills det sker, av olika anledningar.
Läser du detta ovan och det känns tungt, när man sammanfattar det så här, förstår jag det. Det kan kännas tungt i organisationer där något av detta ovan är problematiskt i en hög grad, så pass hög att det tar energi för många, den energi som behövs för att fokusera på att jobba med elevernas kunskapsutveckling och goda mående.
Därför fortsätter jag nu med med en sammanställning över hur skolorgansationer med en god arbetsmiljö kan se ut. God arbetsmiljö på skolor är avgörande för att främja lärarnas och övriga personalens trivsel, motivation och effektivitet, vilket i sin tur positivt påverkar elevernas lärande och utveckling. Här är några kännetecken för en god arbetsmiljö på skolor:
Stödjande ledarskap: Skolledningen spelar en central roll i att skapa en god arbetsmiljö. Stödjande och kommunikativa skolledare främjar ett positivt arbetsklimat genom att erkänna prestationer, erbjuda stöd och vara lyhörda för personalens behov.
Samarbetskultur: En kultur av samarbete och teamwork är viktig. Skapandet av gemensamma mål och möjligheter för personal att samarbeta främjar en positiv arbetsmiljö. Att vilja varandra väl, att tolka varandra positivt, kompensera för varandras brister och använda sig av varandras styrkor är något som behöver uppmuntras.
Respekt och öppen kommunikation: En miljö där det finns öppenhet, respekt och tillit mellan skolans personal skapar en positiv atmosfär. En sund kommunikation där idéer och synpunkter välkomnas och beaktas bidrar till en gynnsam arbetsmiljö. Prata mer med varandra istället för om varandra är en viktig framgångsfaktor i den goda kommunikationen. Prata snällt till varandra och om varandra är en annan framgångsfaktor.
Balans mellan arbete och privatliv: Att främja en balans mellan arbete och privatliv är avgörande för att undvika överarbete och bränna ut personalen. Flexibilitet och stöd för anställdas välbefinnande är viktiga komponenter. Här har både ledningen och kollegor en viktig roll att fylla – att känna efter, att ha koll på varandra, att avlasta när det tillfälligt känns tungt för någon, ovasett om det är arbetsmässigt eller privat.
Fortbildning och utvecklingsmöjligheter: Att erbjuda möjligheter till fortbildning och yrkesutveckling visar att organisationen investerar i sina anställdas kompetens och karriärer. Detta kan öka motivationen och engagemanget. Fortbildning och utvecklingsmöjlighet handlar inte bara om att gå dyra kurser och konferenser. Både mikrolärande hos varandra, inom organisationen och på egen hand, och makrolärande utanför organsisationen i form av högskolekurser eller konferenser behövs i en lärande organisation, som skolorna alltid är, per definition.
Tydliga förväntningar och mål: Tydliga och realistiska förväntningar samt klart definierade mål är viktiga för att skapa en känsla av riktning och mening. Det ger personalen vägledning och motivation. Även personalen behöver individualiserade mål och prestationskrav som har ursprung i de gemensamma styr- och rutindokumentetn. Finns de inte behöver de sammanställas i samverkan. Att hänvisa alla till Skolverkets material kan skapa olika tolkningar i organisationen, det är ledningens ansvar att tolka tillsammans med personalen och skriva ner samt sprida den gemensamma tolkningen för att skapa samsyn.
Möjligheter för personlig och professionell tillväxt: En god arbetsmiljö främjar den personliga och professionella tillväxten hos alla anställda. Det kan inkludera mentorskap, utvecklingsplaner och andra resurser för att stödja individuell tillväxt. Återingen, individualiserat och individanpassat, för att skapa meningsfullhet.
Fysisk och psykosocial säkerhet: En trygg och säker arbetsmiljö, både fysiskt och psykosocialt, är avgörande. Detta inkluderar goda arbetslokaler, säkerhetsrutiner och åtgärder för att förhindra eller hantera eventuella konflikter. Att tillsammans arbeta med att åka gruppens psykologisk trygghet, och varje individs psykologiska kapital behöver skölja verksamheten uppifrån ner från högsta ledningen till varje elever, och genomtänkt omfatta även de framtida elever som kommer på kort studiebesök.
Inkludering och mångfald: Att främja en kultur av inkludering och mångfald där olikheter respekteras och värdesätts bidrar till en rikare och mer givande arbetsmiljö, med “vi är olika och olika är bra” inne i väggarna. Och till slut
Elevfokuserad inställning: Att ha en stark betoning på elevernas välbefinnande och lärande hjälper personalen att känna en meningsfullhet i sitt arbete och skapar en positiv arbetsmiljö. Prata positivt om eleverna, jobba konstruktivt för eleverna och med eleverna, ta hand om eleverna, stärka eleverna… tillsammans.
Nu är det viktigt att fastställa att alla organisationer går ingenom perioder av god och mindre god arbetsmiljö. Det är en föränderlig variabel över tid, den står inte stilla. Så är det för skolorganisationer också.
Vad händer i skolorganisationer som upplever problematisk arbetsmiljö? De får inte sällan en rektor med uppdrag att fokusera på allt samtidigt. Inte sällan händer det också att rektorn upptäcker själv skolorganisationens utmaningar, försöker hålla ställningar, utveckla och förändra samtidigt. Saknas det kunskap om hur man effektivt jobbar med förändringar blir det tre steg framåt, två bakåt. Jag vet, jag har själv varit där.
I en organisation i förändring behöver det primära fokuset vara på FÖRÄNDRINGEN under en period, tills allt sitter på plats och lugnet infinner sig, det lugn som behövs för att alla ska kunna fokusera på sina uppdrag. Samtidigt behöver allt vardagsarbete flyta på under förändringsresan. En ekvation som inte är lätt att lösa, men inte omöjlig heller. Där kommer den interima rektorn in i bilden. Med fokus på förändring, kunskap om förändringsprocesser och erfarenhet om hur man ska hålla ställningar, samtidigt som man skapar en gemensam förändringsresa mot ett gemensamt mål. En rektor som kartlägger, genomför det allra brådskande, skapar trygghet och framtidstro och sedan överlämnar det kartlagda, det som är gjort och ett förslag på insatser för den närmaste tiden till en nytillträdd rektor och drar för gardin för sig själv.
I nästa blogginlägget kommer jag skriva om en interim rektors första vecka på ett interimt uppdrag. Håll utkik, det kommer snart.
God Jul och Gott Nytt År från skrivarverkstad i Laröd nära Helsingborg.
